Petr Čaník

Termín podniková kultura se začíná čím dál tím častěji skloňovat ve stále více oborech… a pádech. Svou nezastupitelnou a důležitou roli v tom sehrává uvědomění si důležitosti lidského kapitálu v růstu konkurenceschopnosti jednotlivých firem. Své samozřejmě udělá i určitá módnost a následný hype kolem tohoto fenoménu; základem však stále zůstává opodstatněnost budování a zlepšování firemního prostředí – podnikové kultury.

Podnikovou kulturou rozumíme „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich“ (Bedrnová, E., 1998:467). Jak už ze samotného pojmu vyplývá, jde o specifickou podobu kultury. Nachází se uvnitř většího kulturního celku (národní kultura). Definice podnikové kultury se významově kryje s obecnou definicí kultury.

Ve své podstatě jde tedy o jakousi atmosféru a klima v podniku. Toto klima (podniková kultura) nevzniká ve vzduchoprázdnu. Je ovlivněna řadou faktorů a stejně tak působí a ovlivňuje budoucí události – úspěšnost, efektivnost, možné problémy a postihy, které mohou firmu potkat apod. Právě proto si zaslouží naši pozornost; především pak pozornost managementu.

Příklad: Neochota komunikovat se zákazníky, nepříjemné chování personálu, obcházení základních zásad slušného chování – to vše (coby projevy podnikové kultury) v delším časovém období ovlivní ochotu zákazníků spolupracovat s konkrétní firmou, a to se v konečném důsledku podepíše na úspěchu dané firmy.

Podniková kultura, identita a image

V podnikové praxi se vedle sebe často objevují, zaměňují a málokdy rozdělují pojmy podniková kultura, podniková identita a podniková image. Podniková identita je především záležitostí majitelů a managementu podniku. Ti, v rámci svých možností a kompetencí, určují pro další řízení podniku to nejpodstatnější – poslání, cíle, koncepci, ale také zásady, normy a hodnoty jeho veškeré činnosti. Jde o stav, jehož podnikatelský subjekt chce dosáhnout. Snaží se tím o specifičnost, originalitu, nalezení konkurenční výhody vůči obdobně orientovaným podnikům. Podniková kultura je pak skutečně dosažený stav. Je „reálným fungováním (praktickou realizací) podnikové identity mezi zaměstnanci.“ (Foret, M., 1999:67) Je to výsledek vznikající spolupůsobením implementace podnikové identity a toho, co do podniku přinášejí jednotliví pracovníci. Image podniku je to, co představuje a jak je vnímána podniková identita a kultura vně podniku. Podnik si tak může v očích veřejnosti pěstovat image jak pozitivní, tak negativní. Termíny podniková kultura, identita a image tedy rozlišujeme skutečný stav (stav, který je) od stavu, který chceme a od toho, jak nás vidí naše okolí.

Možnosti a limity změny podnikové kultury

Podnikovou kulturu můžeme dle E. H. Scheina rozčlenit do tří základních úrovní (cit. dle Nový, I., 1996):
1. systém symbolů;
2. sociální normy a standardy jednání;
3. základní představy a východiska.

1. Systém symbolů

Představuje vše, co viditelně působí na osoby uvnitř i vně podniku. Tyto symboly jsou ovlivnitelné, vědomé a lze je vnímat zrakem, sluchem, čichem. Příklad: symboly v podobě loga firmy, vybavení WC atd.

2. Sociální normy a standardy jednání

Jsou částečně vědomé a zčásti ovlivnitelné. Jde například o zásady, pravidla, vyjádření podnikové ideologie apod.

3. Základní představy a východiska

Vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé a neviditelné. „Představy jsou vždy individuálně odlišné. Jsou závislé na věku, dosavadních zkušenostech životních i pracovních, na odborném zaměření i na dosaženém stupni vzdělání, na rodinné výchově, na vrozených vlastnostech osobnosti (vlohy, temperament), na rodinném zázemí apod.“ (Veber, J., 2000:633)

Jaké jsou tedy možnosti zlepšit podnikovou kulturu? Pro nás bude relevantní obzvlášť 2. a 3. úroveň podnikové kultury, a to: sociální normy a standardy jednání a základní představy a východiska. Právě zlepšování těchto dvou oblastí je totiž nejhůře proveditelné. Je to zcela logické. Při jakýchkoli změnách podnikové kultury je nejsnadněji měnitelná úroveň 1 – systém symbolů. Horší už je to se změnou sociálních norem a standardů jednání. Nejhůře měnit (pokud vůbec) lze základní představy a východiska.

V praxi se setkáváme se třemi rozdílnými pohledy na to, do jaké míry a jak lze měnit podnikovou kulturu (Bedrnová, E., 1998):
- kulturní inženýři;
- kulturalisté;
- korekce stávajícího kursu.

Kulturní inženýři

Dle jejich názoru je možné podnikovou kulturu cílevědomě měnit a přetvářet. Tento myšlenkový směr by se dal označit takovými pojmy jako: revoluční, mechanistický, technokratický atd.

Kulturalisté

Podnikovou kulturu dle jejich názorů nelze libovolně měnit – kultura má své zákonitosti, svou historii. Kulturalisté jsou zastánci evolučního přístupu.

Korekce stávajícího kursu

Jde o kompromis mezi kulturními inženýry a kulturalisty. Dle tohoto myšlenkového proudu není možné podnikovou kulturu změnit ze dne na den. Nelze jednoduše vykonstruovat ideální podnikovou kulturu a tu pak systematicky vytvářet. Tento proud však připouští, že určité prvky podnikové kultury přehodnotit a měnit lze.

Ke kterému z uvedených směrů se přikláníte Vy osobně? Jak je možné zlepšovat podnikové klima? Je to vůbec potřeba? Máte nějaké zajímavé tipy? Jak na to bez zbytečného moralizování a vytváření „Dušínovské atmosféry“? Rád uslyším Vaše osobní názory a zkušenosti.

Použitá literatura

Bedrnová, E., Nový, I. a kolektiv: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press 1998.

Čaník, P. – Řezbová, L. – Zavrel, T.: Metody a nástroje podnikatelské etiky. Praha, Vysoká škola ekonomická, 2006.

Nový, I. a kolektiv: Interkulturální management (Lidé, kultura a management). Praha, Grada Publishing 1996.

Veber, J. a kolektiv: Management (Základy – prosperita – globalizace). Praha, Management Press 2000.